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Wir leben und arbeiten in einer Dienstleistungswirtschaft. Etwa 70 Prozent der Wertschöpfung werden in Deutschland mit Dienstleistungen erwirtschaftet. Drei von vier Beschäftigten arbeiten im Dienstleistungssektor. Umso erstaunlicher ist es, dass die meisten Lehrbücher für Betriebswirtschaftslehre vom Produktmarketing als Standardfall ausgehen und das Dienstleistungsmarketing als Sonderfall behandeln.

Wie ein Ansatz aussehen könnte, um das klassische Marketingmodell für die Dienstleistungswirtschaft nutzbar zu machen, wird wie folgt aufgezeigt.

Die „4P“ im Dienstleistungsmarketing weisen einige Besonderheiten auf

Um einen strategischen Ansatz im Marketing zu formulieren, ist das Modell der „4P“ (Product, Price, Place, Promotion) nach wie vor sehr gut geeignet. Allerdings müssen in Bezug auf Dienstleistungen einige Besonderheiten berücksichtigt werden, die sich wie folgt auf die jeweilige Kategorie auswirken:

Produktpolitik – In dieser Kategorie liegt die wohl größte Besonderheit des Dienstleistungsmarketings. Dienstleistungen sind – im Gegensatz zu Produkten – immateriell, nicht-lagerfähig und erfordern die Mitarbeit des Kunden bei ihrer Erzeugung. Hierdurch tritt die Frage auf, wie sich betriebswirtschaftliche Prozesse, die immer von einer Standardisierbarkeit ausgehen, überhaupt auf sie anwenden lassen. Eine Dienstleistung wird prinzipiell immer im Spannungsfeld zwischen Individualisierung und Standardisierung stehen. Im Dienstleistungsmarketing besteht die Kunst nun darin, beide Seiten in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen.

Preispolitik – Für Dienstleistungen gibt es unterschiedliche Preismodelle, sehr häufig werden sie nach erbrachten Stunden mit vorab definierten „Stundensätzen“ abgerechnet. Dieses Modell ist zwar beliebt, weil es intuitiv verständlich ist. Jedoch: Zeit ist nicht skalierbar; jede Arbeitsstunde kann daher nur einmal „verkauft“ werden. Gerade bei komplexeren Dienstleistungen wie der Rechts- oder Managementberatung hat dies zur Folge, dass die Stundensätze in luftige Höhen geschraubt werden müssen, um einen angemessenen Preis zu erzielen. Dies kann jedoch preispsychologische Bedenken beim Kunden auslösen sowie für die Branche einen zweifelhaften Ruf begründen – denn für „normale“ Angestellte ist es wenig begreiflich, wie jemand mehrere tausend Euro in nur einer Stunde verdienen kann. Gerade Managementberatungen gelten daher landläufig als „überteuert“ oder sogar „gierig“. Außerdem haben bei dem stundenbasierten Preismodell die Einkäufer den Vorteil, dass sie mit einem vorab fixierten Budget und Scope argumentieren können, während die vom Dienstleister eingesetzte Zeit eine Variable darstellt. Dadurch stehen Einkäufern zwei Optionen zu Lasten des Dienstleisters offen: Sie können entweder die Stundensätze bereits in den Vertragsverhandlungen „drücken“; oder im Lauf des Projekts mehr Stunden verlangen, die zum Erreichen des Scope notwendig sind, aber nicht bezahlt werden. Dies führt beim Dienstleister dann zum sogenannten „Overservice“, einem Verlustgeschäft. Dienstleister sollten daher auf raffiniertere Preisemodelle setzen, die Festpreise und variable Leistungen – zum Beispiel vermittels sogenannter Service Level Agreements (SLAs) – kombinieren. Das setzt aber wiederum eine (Teil-)Standardisierung des Dienstleistungspakets voraus.  

Distributionspolitik – Dienstleistungen werden direkt beim oder zumindest mit dem Kunden erbracht. Sie können nicht eingelagert werden und „verfallen“, wenn kein Kunde sie in Anspruch nimmt. Ein Beratungsunternehmen beispielsweise, dessen angestellte Berater „auf der Bank sitzen“, weil sie derzeit kein Kundenprojekt haben, muss diese weiterhin bezahlen. Andererseits „verfallen“ auch Absatzmöglichkeiten für Dienstleister, wenn sie nicht zum richtigen Zeitpunkt das vom Kunden gewünschte Know-how beziehungsweise die erforderlichen Leistungskapazitäten vorhalten können. Personalmanagement und Kapazitätsplanung tragen daher zum Vermarktungserfolg in der Dienstleistung sehr wesentlich bei.

Kommunikationspolitik – Dienstleistungen überzeugend zu kommunizieren bringt zwei grundlegende Herausforderungen mit sich: Zum einen sind sie immateriell, können als nicht mit den Sinnen erfasst werden wie physisches Produkt. Zum anderen müssen sie vom Kunden bezahlt (oder zumindest verbindlich bestellt) werden, bevor sich ihr Wert manifestiert. Die Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmarketing hat deshalb vor allem zwei Aufgaben: Erstens muss sie es schaffen, die Dienstleistung zu konkretisieren und ihren Mehrwert für den Kunden erlebbar zu machen. Zweitens – und dies geschieht maßgeblich vermittels des Brand Managements – muss sie bei Kunden das Vertrauen schaffen, dass ihre Investition in den Dienstleister sich auszahlt.

Während die „4P“ vor allem die Perspektive des Produzenten darstellen, beschäftigen sich neuere Marketingtheorien stärker mit der Kundenperspektive. So ist zum Beispiel immer häufiger von „value-based marketing“ oder auch „customer-centric marketing“ die Rede. Dabei ist es allerdings nicht so, dass sich beide Perspektiven ausschließen; vielmehr ergänzen sie sich. Die Kundensicht lässt sich vermittels von Kontrollfragen in die „4P“ integrieren: Wie muss unsere Dienstleistung aussehen, dass sie einen Wert für den Kunden bietet? Welche Preismodelle bilden diesen Wert für den Kunden angemessen ab? Wie bringen wir den Wert zu unseren Kunden und für sie zur Geltung? Wie erklären wir den Kunden, welchen Wert sie von unserer Dienstleistung zu erwarten haben?

Fundamental für einen strategischen Ansatz im Dienstleistungsmarketing ist also die Frage, wie sich ein Dienstleistungspaket entwickeln lässt. Diese zu beantworten, stellt eine nicht zu unterschätzende intellektuelle Aufgabe dar. Analog zu neueren Methoden der Produktentwicklung wie Design Thinking könnten Dienstleister daher standardisierte Lösungspakete aufsetzen, die sich eng an dem Nutzen für ein bestimmtes Kundenproblem orientieren. So lässt sich zum Beispiel ein Minimum Viable Service (MVS) definieren, der bei minimalem Arbeitseinsatz einen ersten Wert für den Kunden erzeugt. Welche Implikationen dies für die Wettbewerbsstrategie hat, soll nun im Folgenden aufgezeigt werden.

Dienstleistungen stehen im Spannungsfeld zwischen Individualisierung und Standardisierung   

Sowohl das individuelle als auch das standardisierte Erbringen von Dienstleistungen haben jeweils Vor- und Nachteile im Hinblick auf die Wettbewerbsposition. Dies ist in der folgenden Übersicht dargestellt:

Dienstleistungsunternehmen müssen erkennen, an welchen Stellen in ihrem Dienstleistungsprozess Individualisierung und Standardisierung jeweils sinnvoll sind. Auf Basis dieses Verständnisses können sie schließlich eine Wettbewerbsstrategie aufsetzen, die die jeweiligen Vorteile nutzt und die jeweiligen Schwächen kompensiert.

Outsourcing und KI-Lösungen senken die Kosten für standardisierbare Dienstleistungsprozesse

Die Wettbewerbsfähigkeit ist eine zentrale Frage vor dem Hintergrund der aktuellen technologischen und wirtschaftlichen Entwicklung. Zahlreiche Dienstleistungsunternehmen (oder sogar -berufsgruppen) geraten derzeit vor allem durch zwei Substitute unter Druck: Einerseits durch Auslagerung in Länder mit niedrigeren Personalkosten, die durch das Internet leicht möglich ist; andererseits durch Software- beziehungsweise KI-Systeme, die zumindest bestimmte Teilprozesse ihrer Arbeit vollautomatisch übernimmt.

Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg beider Substitute ist allerdings Standardisierung. Nur ein Geschäftsprozess, der zu einem hohen Grad standardisiert wurde, lässt sich unter vollkommen anderen Bedingungen bei gleichbleibender Qualität wiederholen oder auch in einem Computermodell abbilden. 

Dies gibt nicht zuletzt eine Antwort auf die Frage: Wie bildet ein Dienstleistungsunternehmen diejenigen Kernkompetenzen heraus, welche einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen? Nämlich, indem es alle Prozesse in einen „proprietären Standard“ überführt, die es individuell besser machen als der Wettbewerb. Hierdurch kann es schließlich einen Preis- bzw. Qualitätsvorteil geltend machen. All diejenigen Prozesse, die es genauso gut (oder schlecht) macht wie der Wettbewerb, sind keine Kernkompetenzen und sollten eingekauft beziehungsweise ausgelagert werden.

Strategisches Dienstleistungsmarketing besteht also in der übergreifenden Aufgabe, die immateriell erbrachten Dienstleistungen zu einem Prozess zu modellieren, diesen zu standardisieren und schließlich als Dienstleistungspaket vertriebsfähig auf den Markt zu bringen. Diese Herausforderung wächst mit der Komplexität der erbrachten Dienstleistung.

Felix Schönherr ist Kommunikationsberater und Teilnehmer des MBA-Studiengangs „Digital Marketing & Data Management“ der FH des BFI Wien. In seiner Forschung befasst er sich mit den Grundlagen des strategischen Dienstleistungsmarketings.

Lesen Sie ebenfalls meinen Artikel zum Thema Open Banking

Der Beitrag Grundlagen des strategischen Dienstleistungsmarketings erschien zuerst auf Felix Schönherr | Sprache fürs Geschäft.

Der Wandel der Öffentlichkeit im Zuge der Digitalisierung hat es mit sich gebracht, dass die Reputation neuen Risiken ausgesetzt ist. Waren früher vor allem Journalisten für die Informationsverteilung und -einordnung zuständig, kann heute nahezu jeder als Multiplikator und Meinungsmacher auftreten. Notwendig ist dazu nur ein Internetanschluss.

Inhalte, die den Ruf negativ beeinflussen, können verschiedenfach ins Internet gelangen:

Über negative Rezensionen in Branchenverzeichnissen wie Google My Business oder Bewertungsportalen wie Kununu; durch negative Beiträge, Kommentare oder sogar „Shitstorms“ in den sozialen Netzwerken; durch Blogs und Webseiten, die auch viele Jahre nach Veröffentlichung noch über Suchmaschinen aufgefunden werden können…

In meinem Gastbeitrag bei OMT.de beschreibe ich, wie Sie durch digitales Reputationsmanagement den Ruf Ihrer Marke verbessern und auf Kritik angemessen reagieren. Weitere Artikel aus meiner Feder finden Sie auf meiner OMT-Expertenseite.

Der Beitrag Digitales Reputationsmanagement erschien zuerst auf Felix Schönherr | Sprache fürs Geschäft.

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Mehr Komfort für Kunden, digitale Disruption für das Geschäftsmodell der Banken: Wie ein neuer Standard die Spielregeln des Zahlungsverkehrs grundlegend verändert.

„Vertrauen ist der Anfang von allem“ – Mit diesem bekannten Slogan warb die Deutsche Bank in den 1990er Jahren um Kunden. Keine Frage: Vertrauen ist eines der wichtigsten Assets, die eine Bank haben kann. Denn wir vertrauen unserer Bank eine Vielzahl an sensiblen Daten an – ob bei den Ein- und Ausgängen der Zahlungen auf unser Girokonto oder auch im Rahmen einer Kreditvergabe.

Umso interessanter ist der neue Trend des „Open Banking“, welcher in der Finanzbranche derzeit immer mehr Fahrt aufnimmt. Grob gesagt geht es dabei darum, dass Drittanbieter Zugriff auf die Kontodaten eines Bankkunden erhalten. Die Bankkunden sollen damit selbstständig darüber entscheiden, ihre Konten auch für andere Anbieter freizugeben und somit deren Services parallel zu nutzen.

Die kürzlich eingeführte EU-Richtlinie Payment Services Directive 2 (PSD2) schreibt Banken sogar explizit vor, dass sie derartige Schnittstellen bzw. „Systemzugänge“ für Drittanbieter einrichten müssen. Der Gesetzgeber will so den Wettbewerb zwischen den Banken und auch neuen Finanzdienstleistern stärken. Im bisherigen „geschlossenen“ System hatten die Banken schließlich exklusiven Zugriff auf die Kundendaten, was in einer Markteintrittsbarriere für neue Anbieter resultierte.

In diesem Blogbeitrag diskutiere ich die Auswirkungen des neuen Standards auf die (digitale) Finanzverwaltung wie auch die Finanzbranche als Ganzes – und gebe schließlich einen Einblick, wie traditionelle Banken Open Banking und digitales Marketing für sich nutzen sollten, um mit einem neuen Geschäftsmodell weiterhin am Markt vertreten zu sein.

Die neue digitale Autonomie der Finanzverwaltung

Welchen Vorteil bietet es nun für Bankkunden, ihr Konto einem Drittanbieter freizugeben? Zunächst einmal den, dass eine größere Wahlfreiheit zwischen verschiedenen Anbietern von Finanzdienstleistern bei geringerem Aufwand besteht. So ließe sich beispielsweise ein Wertpapierdepot für einen externen Anlageberater (bzw. auch einen KI-gestützten „Robo Advisor“) freigeben, der die gewünschten Transaktionen tätigt. Oder es ließe sich ein Kredit bei einem Institut beantragen, mit dem bisher keine Geschäftsbeziehung besteht. Der Kreditanbieter erhält dann sofort Zugriff auf die relevanten Finanzdaten, die er für die Bewertung der Ausfallwahrscheinlichkeit benötigt.

Die Idee des Open Banking ähnelt derjenigen der in Deutschland geplanten elektronischen Patientenakte (ePA). Alle wesentlichen Informationen und Prozesse zur persönlichen Gesundheitsvorsorge (Arztbesuche, Medikamentenversorgung, etc.) sind darin zentralisiert gespeichert. Der Patient entscheidet darüber, welchem Institut welche Informationen zugänglich gemacht werden, zum Beispiel verschiedenen Fachärzten oder Kliniken. Im Open Banking ist es analog dazu möglich, Finanzdaten zentralisiert zusammenzuführen, um sich ein ganz individuelles Portfolio an Finanzdienstleistungen aus unterschiedlichen Anbietern zusammenzustellen. Der Verwaltungsaufwand ist dabei nicht höher, als würde man alle Dienstleistungen von nur einem Institut beziehen.

Die traditionelle „Hausbank“ weicht der Plattform-Ökonomie

Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf das tradierte Geschäftsmodell der Banken. Bisher vertrauten sich sowohl Privatpersonen als auch Unternehmen üblicherweise einer „Hausbank“ an, die verschiedene Finanzdienstleistungen bündelt – wie beispielsweise Girokonto, Kreditvergabe oder Anlageberatung. Dies hatte den praktischen Vorteil, dass die Bank Zugriff auf alle Daten hat und bei Hinzunahme einer weiteren Dienstleistung keine administrativen Schritte erfolgen müssen. Die Bank hat einen tiefen Einblick in die finanzielle Situation ihres Kunden und kann daher sehr individuell beraten. Das Open Banking hat nun das Potenzial, dieses Modell einer „Full Service“-Bank zunichte zu machen. Die Datenhoheit liegt nun beim Kunden selbst und er erhält die Freiheit, ohne Zusatzaufwand den jeweils besten Anbieter für eine gewünschte Finanzdienstleistung zu wählen.

Dies führt dazu, dass sich der Wettbewerbsdruck für Banken stark erhöht. Nach dem bekannten „Five Forces“-Modell von Porter wären es vor allem die Bedrohung durch neue Anbieter sowie die Verhandlungsstärke der Abnehmer (also Kunden), die mehr Wettbewerb bringen und die bisherigen Profite gefährden. Ein strategisches Problem stellt sich überdies dadurch, dass ein „Full Service“- und ein „Boutique“-Ansatz sich in der Regel gegenseitig ausschließen. Das heißt, dass spezialisierte Anbieter meist ein besseres Angebot in ihrer jeweiligen Disziplin aufweisen als Generalisten. Die Generalisten profitieren aber dadurch, dass sie den Marktzutritt kontrollieren sowie die Möglichkeit haben, ein großes Spektrum aus einer Hand anzubieten. Dabei verringern sie den Aufwand für den Kunden bei dessen Einkauf. In der digitalen Plattformökonomie können sich Spezialanbieter jedoch auf gleicher Augenhöhe zu den Generalisten bewegen und ihr spitzes Angebot sehr gut skalieren. Eine ebensolche Plattformökonomie wird nun durch Open Banking in der Finanzwelt entstehen.

Neue Strategien, alte Stärken: Wie etablierte Kreditinstitute mit der möglichen Disruption durch Open Banking umgehen sollten

Wie sollten Banken also darauf reagieren? Ein Festhalten am Bisherigen ist aller Wahrscheinlichkeit nach ausgeschlossen. Denn das alte Geschäftsmodell der „Hausbank“ basierte auf der Exklusivität des Datenzugangs im geschlossenen System.

Prinzipiell gibt es nun zwei Möglichkeiten, mit denen Banken auf den Trend zur digitalen Plattform reagieren können:

Strategie 1: Aufbau einer eigenen Plattform – Hier agiert die Bank als Betreiber eines Marktplatzes für Finanzdienstleistungen, auf der auch Wettbewerber ihre Angebote platzieren können. Ein Beispiel hierfür ist der „ZinsMarkt“ der Deutschen Bank, auf dem sich Festgeldangebote verschiedener Banken vergleichen und einkaufen lassen.

Strategie 2: Angebotsteilnehmer auf einer Plattform – Banken nutzen Marktplätze und Plattformen als Vertriebskanäle für spezielle Dienstleistungen, um neue Kunden zu akquirieren. Hierdurch erhalten sie vermittels Open Banking Zugang zur Kundenbasis anderer Banken.

Je nach individueller Marktsituation wird sich eine Bank für Strategie 1, Strategie 2 oder eine Kombination aus beiden Strategien entscheiden. Tendenziell werden es eher große Banken sein, die Plattformen anbieten und kleine Banken, die spezielle Finanzdienstleistungen auf Plattformen platzieren.

Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung der Strategie ist das digitale Marketing das A und O für den Erfolg. Marktplätze und Plattformen, über welche die Vermittlung von Finanzdienstleistungen erfolgt, werden miteinander in Wettbewerb stehen. Hier entscheidet vor allem die User Experience (UX) darüber, wie häufig der Kunde die jeweilige Plattform nutzt. Nehmen Finanzdienstleister als Anbieter in einer Plattform teil, müssen sie ähnliche Kompetenzen aufbauen, wie sie erfolgreiche Online-Händler bereits heute haben. Dazu gehören vor allem eine dynamische Preisgestaltung, die Optimierung der Auffindbarkeit des eigenen Produkts auf den verschiedenen Plattformen sowie die Zusammenarbeit mit Affiliate-Netzwerken, um möglichst viele Kunden online abzuholen.

Am Ende des Tages haben traditionelle Banken jedoch weiterhin einen entscheidenden Vorteil: Nämlich ihre etablierte Marke und das darin versammelte Vertrauen der bisherigen Kunden. Der Spruch „Vertrauen ist der Anfang von allem“ gilt auch und gerade heute noch. Die Marken und das ihr entgegengebrachte Vertrauen zu pflegen und weiterzuentwickeln ist der wichtigste Schritt für Banken, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein.

Dabei kommen allerdings auch neue Herausforderungen im Rahmen eines digitalen Brand Managements auf die Banken zu: Sie müssen ihre Marke auch in den digitalen Kanälen und Plattformen erlebbar machen. Die Anforderung der traditionellen Markenführung, das Markenimage stets konsistent zu halten, weicht dabei auf – zugunsten einer dynamischen Präsentation der Marke, die auf die jeweilige Zielgruppe oder sogar Einzelperson genau zugeschnitten ist.

Felix Schönherr aus Augsburg ist Kommunikationsberater und Teilnehmer des MBA-Studiengangs „Digital Marketing & Data Management“ der FH des BFI Wien.

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Im Erfolgsfall sind PR der mit Abstand am schnellsten skalierende und kosteneffizienteste Kommunikationskanal. Allerdings gilt es dafür, das Interesse von Journalisten, Influencern und anderen unabhängigen Multiplikatoren zu gewinnen. Dies hängt von vielen Faktoren ab, auf die Marken keine oder nur geringe Kontrolle haben – wie zum Beispiel die Aktivitäten von Wettbewerbern, Trends und Mode-Erscheinungen oder auch gesellschaftliche und technologische Entwicklungen.

Im Gegensatz zu Formaten in den Bereichen Paid und Owned Media bist Du bei PR also auf den Goodwill unabhängiger Multiplikatoren angewiesen – was der Begriff „Earned Media“ passend umschreibt. Das bedeutet, Du „verdienst“ Dir die Reichweite durch eine interessante Story, über die andere gerne und vor allem, kostenlos berichten. Hierfür musst Du einen besonderen Mehrwert für das Zielpublikum der Medien und Multiplikatoren bieten, mit denen Du zusammenarbeiten möchtest.

In meinem Experten-Artikel für OMT.de habe ich mich mit den Besonderheiten und Benefits von PR im digitalen Gewand beschäftigt. Der Gastbeitrag zeigt auf, welche Stellung Public Relations (PR) innerhalb des Online Marketing Mix haben und wie sie im Zusammenspiel mit den anderen Kanälen orchestriert werden sollten. Weitere Fachbeiträge sind auf meinem Expertenprofil bei OMT zu finden.

In meinem Blog finden Sie viele weitere Beiträge zu den Themen Digital Marketing, Informationstechnologie und New Work.

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Das Angebot an Marketing-Software – auch als „MarTech“ bezeichnet – wächst so rasant, dass man schnell den Überblick verlieren kann. Seit 2011 erfasst der Experte Scott Brinker in seiner Marketing Technology Landscape die relevanten Anbieter und Lösungen. Im Jahr 2020 umfasst die Sammlung rund 8.000 Einträge, was einem Wachstum um etwa das 50-fache seit Beginn der jährlichen Bestandsaufnahme entspricht.

Den gesamten Fachbeitrag können Sie bei Marconomy lesen.

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Solche Reportings zu erstellen, kann allerdings eine zeitaufwändige und mühsame Arbeit bedeuten. Glücklicherweise steht mit Google Data Studio hierfür ein kostenloses und einfach bedienbares Werkzeug zur Verfügung. Im Folgenden erfahren Sie, wie und wofür es sich einsetzen lässt, was bei der Anwendung zu beachten ist und welche Alternativen auf dem Markt erhältlich sind.

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